Lộ Trình Trở Thành HRBP Cho Người Làm Nhân Sự

Lộ trình trở thành HRBP (Đối tác kinh doanh nhân sự) không đơn giản là làm nhân sự vài năm rồi chuyển sang một chức danh mới. Người làm HRBP cần phát triển đồng thời 3 lớp năng lực: nghiệp vụ nhân sự vững, hiểu cách doanh nghiệp vận hành và có khả năng phân tích để tư vấn cho quản lý. Vì vậy, người làm C&B, tuyển dụng, đào tạo, quan hệ lao động, hành chính nhân sự hoặc nhân sự tổng hợp đều có thể hướng đến vị trí này nếu từng bước mở rộng năng lực phù hợp.

Theo Viện Nhân sự và Phát triển Anh (CIPD), HRBP làm việc cùng lãnh đạo và quản lý các đơn vị để xác định những vấn đề về con người, xây dựng kế hoạch nhân sự và triển khai giải pháp phù hợp với mục tiêu của tổ chức. HRBP cần hiểu rõ doanh nghiệp, chiến lược, khách hàng và những thách thức về nhân sự mà đơn vị đang gặp phải.

Theo dõi Lê Ánh HR để cập nhật thêm kiến thức và kinh nghiệm thực tế về nghề nhân sự; trong bài viết dưới đây, Kỹ Năng HR sẽ cùng bạn tìm hiểu lộ trình trở thành HRBP từ nền tảng hiện tại đến khả năng tư vấn và đồng hành cùng doanh nghiệp.

Tóm tắt nhanh
HRBP không đơn thuần là một chức danh cao hơn của nhân sự, mà là vai trò kết nối vấn đề về con người với mục tiêu kinh doanh.
Người làm HR nên xây nền tảng nghiệp vụ trước, sau đó mở rộng sang hiểu hoạt động kinh doanh và phân tích dữ liệu.
Lộ trình có thể bắt đầu từ nhiều vị trí như C&B, tuyển dụng, đào tạo, quan hệ lao động hoặc nhân sự tổng hợp.
Số năm kinh nghiệm không phải tiêu chí duy nhất để đánh giá khả năng trở thành HRBP.
Người làm HRBP cần biết nhìn dữ liệu để tìm nguyên nhân, đặt câu hỏi với quản lý và đưa ra phương án thay vì chỉ tiếp nhận yêu cầu.
Các năng lực quan trọng gồm chuyên môn nhân sự, hiểu biết kinh doanh, phân tích dữ liệu, giao tiếp, tư vấn, tạo ảnh hưởng và quản trị thay đổi.
Cách chuẩn bị thực tế nhất là chủ động tham gia các vấn đề như tuyển dụng, nghỉ việc, hiệu suất, chi phí nhân sự, cơ cấu tổ chức và phát triển đội ngũ.
Mục tiêu cuối cùng của lộ trình không phải là có thật nhiều chứng chỉ, mà là chứng minh được khả năng giải quyết vấn đề nhân sự có tác động đến hoạt động kinh doanh.

Công việc nhân sự trong nhiều doanh nghiệp bắt đầu từ những nghiệp vụ rất cụ thể như tuyển dụng, quản lý hồ sơ, hợp đồng, chấm công, tiền lương, bảo hiểm, đào tạo hoặc quan hệ lao động. Đây là những nền tảng cần thiết, nhưng khi muốn phát triển thành HRBP, phạm vi tư duy phải được mở rộng.

Người làm HRBP không chỉ hỏi “phòng nhân sự cần thực hiện việc gì?” mà còn phải tìm hiểu “doanh nghiệp đang muốn đạt kết quả gì, vấn đề về con người đang ảnh hưởng đến kết quả đó ở đâu và HR có thể tác động như thế nào?”

Sự thay đổi về yêu cầu năng lực cũng đang diễn ra khá rõ. Báo cáo Tương lai việc làm 2025 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới cho biết trung bình 39% kỹ năng hiện có của người lao động được dự báo sẽ thay đổi hoặc trở nên lỗi thời trong giai đoạn 2025–2030. Đồng thời, 50% người lao động được khảo sát đã tham gia đào tạo, đào tạo lại hoặc nâng cao kỹ năng, tăng từ 41% vào năm 2023.

Điều đáng chú ý là tư duy phân tích được 69% doanh nghiệp đánh giá là kỹ năng cốt lõi, đứng đầu danh sách kỹ năng cần thiết trong năm 2025. Khả năng thích ứng, linh hoạt và sức bền tâm lý được 67%, còn năng lực lãnh đạo và tạo ảnh hưởng được 61% doanh nghiệp đánh giá cao.

Những con số này cho thấy người làm nhân sự muốn tiến lên vai trò đối tác với doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào nghiệp vụ HR truyền thống. Năng lực phân tích, hiểu tổ chức và tạo ảnh hưởng ngày càng trở thành một phần quan trọng của công việc.

1. HRBP Là Gì Và Người Làm Nhân Sự Cần Thay Đổi Điều Gì?

HRBP là viết tắt của Đối tác kinh doanh nhân sự. Hiểu đơn giản, đây là người đứng giữa hoạt động nhân sự và các đơn vị kinh doanh, giúp doanh nghiệp giải quyết những vấn đề về con người theo hướng phục vụ mục tiêu chung.

Theo CIPD, HRBP thường được giao phụ trách một đơn vị hoặc nhóm phòng ban cụ thể. Họ làm việc với quản lý và lãnh đạo để xác định vấn đề về nhân sự, sử dụng dữ liệu và bằng chứng để xác định ưu tiên, tư vấn về tổ chức, kế nhiệm, phát triển nhân lực và cải thiện hiệu quả hoạt động.

Điểm khác biệt quan trọng nhất nằm ở cách tiếp cận vấn đề.

Khi trưởng phòng kinh doanh nói: “Tôi cần tuyển thêm 10 nhân viên”, một nhân sự vận hành có thể tiếp nhận yêu cầu, lấy mô tả công việc và triển khai tuyển dụng. Trong khi đó, HRBP sẽ tìm hiểu thêm: doanh thu mục tiêu của phòng là bao nhiêu, năng suất hiện tại của nhân viên thế nào, tỷ lệ nghỉ việc có cao không, nguyên nhân thiếu người là do mở rộng quy mô hay do nhân viên nghỉ quá nhiều, và liệu tuyển thêm người có thực sự giải quyết được vấn đề hay không.

Có thể sau quá trình phân tích, doanh nghiệp vẫn cần tuyển 10 người. Nhưng cũng có trường hợp nguyên nhân nằm ở năng suất thấp, quản lý chưa hiệu quả, cơ chế thưởng chưa phù hợp hoặc quy trình làm việc chưa tốt. Khi đó, tuyển thêm người chỉ giải quyết phần ngọn.

Đây chính là sự chuyển đổi từ “thực hiện yêu cầu nhân sự” sang “giải quyết vấn đề nhân sự gắn với hoạt động kinh doanh”.

HRBP không nhất thiết phải bắt đầu từ nhân sự tổng hợp

Một quan niệm khá phổ biến là phải làm nhân sự tổng hợp nhiều năm rồi mới có thể trở thành HRBP. Thực tế không hoàn toàn như vậy.

Người làm C&B có thể phát triển theo hướng này vì đã có nền tảng về tiền lương, phúc lợi, chi phí nhân sự và dữ liệu. Người làm tuyển dụng có lợi thế về thị trường lao động, nhu cầu nhân lực và đánh giá ứng viên. Người làm đào tạo có thể phát triển từ năng lực xây dựng đội ngũ và phát triển con người. Người làm quan hệ lao động có lợi thế về chính sách, pháp luật và xử lý vấn đề nhân sự.

Điểm cần bổ sung là khả năng nhìn rộng hơn phạm vi chuyên môn hiện tại.

CIPD cũng lưu ý rằng hoạt động đối tác kinh doanh không nhất thiết phải gắn với một chức danh cụ thể. Đây vừa là một mô hình tổ chức nhân sự, vừa là một cách tư duy và làm việc. Người làm nhân sự có thể áp dụng tư duy này ngay trong công việc hiện tại thay vì phải chờ đến khi được bổ nhiệm thành HRBP.

Dấu hiệu cho thấy bạn đang bắt đầu tư duy như một HRBP

Nếu trước đây bạn chỉ quan tâm đến việc hoàn thành bảng lương đúng hạn, bạn có thể bắt đầu đặt câu hỏi về biến động chi phí nhân sự.

Nếu trước đây bạn chỉ theo dõi tỷ lệ nghỉ việc, hãy tìm hiểu nhóm nào nghỉ nhiều nhất, tại sao họ nghỉ và việc này ảnh hưởng thế nào đến hoạt động của phòng ban.

Nếu trước đây bạn chỉ nhận yêu cầu tuyển dụng, hãy tìm hiểu năng suất của vị trí đó và lý do doanh nghiệp thực sự cần thêm người.

Nếu trước đây bạn chỉ gửi báo cáo nhân sự cho cấp trên, hãy thử đưa thêm nhận định và đề xuất.

Đó chính là những bước đầu tiên của tư duy HRBP.

2. Lộ Trình Trở Thành HRBP Qua 5 Giai Đoạn Phát Triển Năng Lực

Không có một mốc thời gian bắt buộc kiểu “làm HR 5 năm sẽ trở thành HRBP”. Hai người có cùng số năm kinh nghiệm nhưng phạm vi công việc, môi trường doanh nghiệp và mức độ tham gia vào các quyết định nhân sự có thể hoàn toàn khác nhau.

Vì vậy, nên nhìn lộ trình theo mức độ phát triển năng lực, thay vì chỉ tính số năm.

Giai đoạn 1: Xây nền tảng nghiệp vụ nhân sự
Giai đoạn đầu tập trung vào việc hiểu cách hệ thống nhân sự vận hành. Người làm HR nên nắm được những nghiệp vụ cốt lõi như tuyển dụng, hợp đồng lao động, quan hệ lao động, C&B, bảo hiểm xã hội, thuế thu nhập cá nhân, đào tạo, đánh giá hiệu suất và quản lý dữ liệu nhân sự.
Không nhất thiết phải trở thành chuyên gia của tất cả lĩnh vực. Điều quan trọng là hiểu các nghiệp vụ liên kết với nhau như thế nào.
Ví dụ, khi nhân viên nghỉ việc, vấn đề có thể liên quan đến thu nhập, người quản lý trực tiếp, khối lượng công việc, cơ hội phát triển hoặc môi trường làm việc. Nếu chỉ biết một nghiệp vụ, HR khó nhìn thấy toàn bộ nguyên nhân.
Mục tiêu của giai đoạn này là từ “biết làm một số việc” tiến tới “hiểu hệ thống HR và có thể tự xử lý nghiệp vụ”.
Giai đoạn 2: Học cách hiểu doanh nghiệp
Đây thường là bước khó nhất đối với người làm nhân sự thuần nghiệp vụ.
Bạn cần bắt đầu tìm hiểu doanh nghiệp kiếm tiền bằng cách nào, sản phẩm hoặc dịch vụ chính là gì, khách hàng là ai, doanh thu đến từ đâu, chi phí lớn nhất nằm ở đâu và mỗi phòng ban đóng góp thế nào vào kết quả chung.
Ví dụ, khi công ty đặt mục tiêu tăng doanh thu 30%, HR không nên chỉ nhận yêu cầu “tuyển thêm người”. Cần tìm hiểu năng suất hiện tại, số lượng nhân sự cần thiết, thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và thời điểm nhân sự mới có thể tạo ra giá trị.
Khi hiểu được mối quan hệ giữa nhân sự và kết quả kinh doanh, người làm HR mới bắt đầu chuyển sang tư duy HRBP.
Giai đoạn 3: Làm việc bằng dữ liệu
HRBP cần biết sử dụng dữ liệu để nhận diện vấn đề thay vì chỉ dựa vào cảm nhận.
Những dữ liệu thường xuyên được sử dụng gồm số lượng nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc, tỷ lệ vắng mặt, chi phí nhân sự, chi phí tuyển dụng, thời gian tuyển dụng, năng suất lao động, kết quả đánh giá hiệu suất, chi phí lương thưởng và mức độ gắn kết của nhân viên.
Tuy nhiên, việc biết tính chỉ số mới chỉ là bước đầu.
Ví dụ, tỷ lệ nghỉ việc tăng từ 8% lên 14% là một dữ liệu đáng chú ý. HRBP cần đi tiếp: tỷ lệ này tăng ở phòng nào, nhóm nhân viên nào, nhân viên mới hay lâu năm, nhóm hiệu suất cao hay thấp, thời điểm tăng có trùng với thay đổi quản lý hoặc chính sách thu nhập hay không.
Từ đó mới có thể chuyển thành chuỗi:
Dữ liệu → nhận định → nguyên nhân → giải pháp → kết quả cần đo.
Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới, 69% doanh nghiệp xem tư duy phân tích là kỹ năng cốt lõi trong năm 2025. Năng lực lãnh đạo và tạo ảnh hưởng được 61%, khả năng đồng cảm và lắng nghe chủ động được 50%, còn năng lực quản trị nhân tài được 47% doanh nghiệp đánh giá là kỹ năng cốt lõi.
Đây là những năng lực rất gần với yêu cầu thực tế của một HRBP.
Giai đoạn 4: Phát triển năng lực tư vấn và tạo ảnh hưởng
Khi đã hiểu nghiệp vụ, hiểu doanh nghiệp và đọc được dữ liệu, người làm HR cần học cách tác động đến quyết định của quản lý.
Điều này đòi hỏi khả năng lắng nghe, đặt câu hỏi, trình bày vấn đề, phản biện, thuyết phục, đàm phán, xử lý xung đột và hướng dẫn quản lý giải quyết vấn đề về con người.
Theo Hiệp hội Quản trị Nhân sự Hoa Kỳ (SHRM), khung năng lực của người làm nhân sự bao gồm 8 nhóm năng lực hành vi như lãnh đạo và định hướng, đạo đức nghề nghiệp, quản lý quan hệ, giao tiếp, hiểu biết kinh doanh, tư vấn và đánh giá thông tin, cùng năng lực chuyên môn nhân sự. Khung năng lực này được xây dựng từ các nghiên cứu quy mô lớn với sự tham gia của hàng nghìn chuyên gia nhân sự trên thế giới và được cập nhật gần đây vào năm 2021.
Trong đó, hiểu biết kinh doanh được SHRM giải thích là khả năng hiểu hoạt động của tổ chức, môi trường kinh doanh và sử dụng các công cụ phân tích để bảo đảm các sáng kiến nhân sự phù hợp với định hướng chung.
Điều này rất quan trọng: HRBP không chỉ cần biết “chính sách nhân sự là gì”, mà còn phải hiểu “chính sách đó tác động đến hoạt động kinh doanh như thế nào”.
Giai đoạn 5: Đảm nhận vai trò HRBP và mở rộng phạm vi ảnh hưởng
Khi đã tích lũy đủ năng lực, người làm HR có thể chuyển sang vị trí HRBP hoặc đảm nhận vai trò tương tự trong chính doanh nghiệp hiện tại.
Ở giai đoạn này, công việc có thể liên quan đến hoạch định nhân lực, cơ cấu tổ chức, phát triển quản lý, quản trị nhân tài, kế nhiệm, đánh giá hiệu suất, quản trị thay đổi và tư vấn cho lãnh đạo.
CIPD cho biết trong các tổ chức lớn, HRBP thường tập trung nhiều hơn vào việc hỗ trợ chiến lược kinh doanh thông qua các giải pháp về con người thay vì trực tiếp xử lý toàn bộ công việc vận hành.
Điều này cũng lý giải vì sao số năm làm HR không thể là tiêu chí duy nhất. Người có nhiều năm kinh nghiệm nhưng chỉ làm nghiệp vụ lặp lại chưa chắc đã sẵn sàng cho vai trò HRBP; ngược lại, người có ít năm hơn nhưng đã tham gia các dự án liên quan đến tổ chức, hiệu suất, chi phí hoặc chiến lược nhân sự có thể tiến nhanh hơn.
3. Người Làm Nhân Sự Cần Phát Triển Những Năng Lực Nào Để Lên HRBP?
Để trở thành HRBP, không nên học một danh sách dài các kỹ năng riêng lẻ. Có thể gom năng lực cần thiết thành 4 nhóm có mối quan hệ với nhau.
Nhóm thứ nhất là năng lực chuyên môn nhân sự. Người làm HRBP vẫn phải có nền tảng HR đủ chắc để được quản lý tin tưởng. Cần hiểu tuyển dụng, C&B, quan hệ lao động, đào tạo, hiệu suất, phát triển nhân tài và các chính sách nhân sự. Không nhất thiết phải tự mình xử lý mọi nghiệp vụ, nhưng phải nhận diện được vấn đề thuộc lĩnh vực nào và biết khi nào cần huy động chuyên gia chuyên môn.
Nhóm thứ hai là hiểu biết kinh doanh. Đây là khoảng trống lớn của nhiều người làm nhân sự khi muốn chuyển lên HRBP. Cần biết doanh nghiệp tạo doanh thu từ đâu, khách hàng là ai, chi phí lớn nằm ở đâu, năng suất được đo thế nào và mục tiêu của từng phòng ban là gì. SHRM đưa hiểu biết kinh doanh vào nhóm năng lực cốt lõi của người làm nhân sự và nhấn mạnh khả năng phân tích hoạt động, tài chính, kế hoạch chiến lược, doanh thu, chi phí, lợi nhuận và các chỉ số hoạt động.
Nhóm thứ ba là năng lực sử dụng dữ liệu. HRBP cần biết đọc bảng số liệu, phân tích xu hướng, so sánh các nhóm, xác định nguyên nhân và trình bày kết quả một cách dễ hiểu. Công cụ chỉ là phương tiện; giá trị nằm ở khả năng trả lời câu hỏi “dữ liệu này có ý nghĩa gì đối với doanh nghiệp?”.
Nhóm thứ tư là năng lực tạo ảnh hưởng. Đây là khả năng làm việc với lãnh đạo, quản lý các phòng ban và những bên liên quan để cùng thống nhất phương án. HRBP đôi khi phải đưa ra quan điểm trái với mong muốn ban đầu của quản lý. Vì vậy, chỉ giao tiếp tốt chưa đủ; cần biết đặt câu hỏi, sử dụng bằng chứng, phản biện hợp lý và thuyết phục bằng lập luận.
Báo cáo của Diễn đàn Kinh tế Thế giới cho thấy 67% doanh nghiệp xem khả năng thích ứng, linh hoạt là kỹ năng cốt lõi, 61% đánh giá cao lãnh đạo và tạo ảnh hưởng, 50% coi đồng cảm và lắng nghe chủ động là năng lực cốt lõi. Đây đều là những năng lực có tính ứng dụng trực tiếp trong công việc HRBP.
Một điểm đáng chú ý khác là yêu cầu về kỹ năng đang thay đổi nhanh. Diễn đàn Kinh tế Thế giới dự báo 39% bộ kỹ năng hiện có của người lao động sẽ thay đổi hoặc trở nên lỗi thời trong giai đoạn 2025–2030; trong khi đó, trí tuệ nhân tạo và dữ liệu lớn, công nghệ, tư duy sáng tạo và khả năng thích ứng nằm trong nhóm kỹ năng được dự báo tăng mạnh về tầm quan trọng.
Điều này có nghĩa người muốn theo đuổi HRBP không nên xây dựng lộ trình học một lần rồi dừng lại. Khả năng học liên tục và cập nhật năng lực cũng là một phần của lộ trình nghề nghiệp.
Một cách thực tế để chuẩn bị là xây dựng hồ sơ năng lực bằng các tình huống đã trực tiếp xử lý. Chẳng hạn, bạn có thể lưu lại một trường hợp giảm tỷ lệ nghỉ việc, một dự án tối ưu tuyển dụng, một lần phân tích chi phí nhân sự, một dự án xây dựng chính sách thưởng hoặc một trường hợp tư vấn cho quản lý.
Thay vì ghi trong hồ sơ rằng “có tư duy chiến lược”, hãy chứng minh bằng cấu trúc:
Vấn đề là gì → dữ liệu nào được sử dụng → nguyên nhân được xác định ra sao → giải pháp đề xuất → kết quả đạt được.
Đây là cách thể hiện năng lực HRBP thuyết phục hơn nhiều so với việc chỉ liệt kê chứng chỉ hoặc số năm kinh nghiệm.
4. Xây Dựng Lộ Trình Cá Nhân Từ HR Lên HRBP Như Thế Nào?
Lộ trình ở trên là khung chung. Khi áp dụng vào thực tế, mỗi người cần xác định mình đang đứng ở đâu và thiếu điều gì.
Nếu đang làm hành chính nhân sự, ưu tiên mở rộng sang tuyển dụng, C&B, quan hệ lao động, pháp luật lao động và dữ liệu nhân sự để hiểu toàn bộ chu trình nhân sự.
Nếu đang làm C&B, bạn đã có lợi thế về dữ liệu, chi phí lao động, chính sách lương thưởng và pháp luật. Khoảng trống thường nằm ở hiểu biết kinh doanh, tuyển dụng, hiệu suất, phát triển nhân tài và khả năng tư vấn quản lý.
Nếu đang làm tuyển dụng, bạn có lợi thế về thị trường lao động, nhu cầu nhân lực và đánh giá ứng viên. Cần bổ sung kiến thức về C&B, quan hệ lao động, hiệu suất, chi phí nhân sự và hoạch định nhân lực.
Nếu đang làm nhân sự tổng hợp, nền tảng tương đối thuận lợi để chuyển sang HRBP vì đã tiếp xúc nhiều nghiệp vụ. Tuy nhiên, cần nâng cấp mạnh hơn về phân tích dữ liệu, hiểu tài chính, tư duy kinh doanh và năng lực tư vấn.
Có thể xây kế hoạch phát triển trong 6–12 tháng như thế nào?
Trong 3 tháng đầu, hãy rà soát lại nghiệp vụ nhân sự và tìm hiểu kỹ doanh nghiệp mình đang làm: sản phẩm, khách hàng, doanh thu, chi phí, cơ cấu tổ chức và mục tiêu của từng phòng ban.
Trong 3 tháng tiếp theo, tập trung vào dữ liệu. Chọn một nhóm chỉ số nhân sự đang có tại doanh nghiệp và học cách phân tích thay vì chỉ tổng hợp. Ví dụ, với tỷ lệ nghỉ việc, hãy phân tích theo phòng ban, thâm niên, vị trí, hiệu suất và nguyên nhân.
Trong 6 tháng tiếp theo, chủ động tham gia ít nhất một vấn đề có liên quan đến kết quả kinh doanh, chẳng hạn giảm tỷ lệ nghỉ việc, cải thiện tuyển dụng, tối ưu chi phí nhân sự, xây dựng cơ chế thưởng hoặc nâng cao hiệu suất.
Mục tiêu không phải là “học thật nhiều”, mà là tăng dần phạm vi vấn đề bạn có thể tự phân tích và tư vấn.
Đừng chờ có chức danh HRBP mới bắt đầu tư duy như HRBP
Một người làm nhân sự có thể bắt đầu tư duy như HRBP ngay từ công việc hiện tại.
Khi trưởng phòng kinh doanh nói:
“Đội Sales đang thiếu 10 người, HR tuyển thêm giúp tôi.”
Thay vì chỉ nhận yêu cầu, hãy bắt đầu tìm hiểu:
“Mục tiêu doanh thu hiện tại là bao nhiêu?”
“Năng suất bình quân của mỗi nhân viên đang ở mức nào?”
“Tỷ lệ nghỉ việc của nhóm này là bao nhiêu?”
“Nguyên nhân thiếu người là mở rộng quy mô hay nhân viên nghỉ nhiều?”
“Nếu tuyển thêm 10 người, chi phí nhân sự tăng bao nhiêu?”
“Bao lâu nhân viên mới có thể đạt năng suất?”
Khi HR bắt đầu đặt những câu hỏi như vậy, vai trò đã dần chuyển từ người thực hiện yêu cầu sang người cùng doanh nghiệp giải quyết vấn đề.
CIPD trong tài liệu cập nhật năm 2025 cũng nhấn mạnh rằng hoạt động đối tác kinh doanh nên được nhìn nhận vừa là năng lực, vừa là tư duy, chứ không đơn thuần là một chức danh. CIPD đồng thời cho rằng không có một mô hình triển khai duy nhất phù hợp với mọi tổ chức; cách xây dựng vai trò cần phụ thuộc vào bối cảnh doanh nghiệp.
Không nên đánh giá mức độ sẵn sàng bằng số năm kinh nghiệm
Số năm làm việc vẫn có ý nghĩa, nhưng không nên dùng nó như một công thức cố định.
Báo cáo Xu hướng vốn nhân lực toàn cầu 2025 của Deloitte khảo sát gần 13.000 lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự trên nhiều ngành và khu vực. Kết quả cho thấy 66% quản lý và lãnh đạo cho rằng phần lớn nhân sự mới tuyển chưa hoàn toàn sẵn sàng; 73% tổ chức nhận thấy cần thay đổi vai trò của quản lý nhưng chỉ 7% cho biết đang đạt tiến bộ đáng kể.
Những số liệu này không trực tiếp quy định một người cần bao nhiêu năm để trở thành HRBP. Chúng cho thấy một vấn đề rộng hơn: doanh nghiệp đang cần người có khả năng kết nối con người, công việc và kết quả kinh doanh, trong khi kinh nghiệm thực tế vẫn là khoảng trống của nhiều nhân sự.
Vì vậy, thay vì hỏi “Tôi đã làm HR đủ lâu chưa?”, nên hỏi:
Tôi đã từng giải quyết vấn đề nhân sự nào? Tôi có hiểu nguyên nhân kinh doanh phía sau vấn đề đó không? Tôi có dùng dữ liệu để đưa ra quyết định không? Tôi có thể thuyết phục quản lý thay đổi hay không?
Nếu câu trả lời ngày càng rõ ràng, bạn đang tiến gần đến vai trò HRBP.

Kết luận
Lộ trình trở thành HRBP không phải là con đường cố định theo số năm kinh nghiệm. Đây là quá trình nâng cấp từ chuyên môn nhân sự sang hiểu doanh nghiệp, từ xử lý dữ liệu sang phân tích vấn đề và từ thực hiện yêu cầu sang tư vấn giải pháp.
Có thể hình dung toàn bộ quá trình bằng 5 bước:
Nắm chắc nghiệp vụ nhân sự → hiểu hoạt động kinh doanh → biết sử dụng dữ liệu → phát triển năng lực tư vấn và tạo ảnh hưởng → đảm nhận vai trò HRBP.
Trong đó, bước chuyển quan trọng nhất nằm ở cách đặt câu hỏi.
Thay vì chỉ hỏi:
“HR cần làm gì?”
Hãy bắt đầu hỏi:
“Doanh nghiệp đang muốn đạt kết quả gì, vấn đề về con người đang ảnh hưởng đến kết quả đó ở đâu và HR có thể tạo ra thay đổi bằng cách nào?”
Đó chính là tư duy của một HRBP.
Thị trường lao động cũng đang yêu cầu ngày càng nhiều năng lực kết hợp giữa tư duy phân tích, khả năng thích ứng, lãnh đạo, tạo ảnh hưởng và hiểu biết công nghệ. Diễn đàn Kinh tế Thế giới ghi nhận 69% doanh nghiệp xem tư duy phân tích là kỹ năng cốt lõi, trong khi 39% kỹ năng hiện có được dự báo sẽ thay đổi hoặc lỗi thời trong giai đoạn 2025–2030.
Vì vậy, nếu mục tiêu dài hạn là trở thành HRBP, không nhất thiết phải chờ đến khi có chức danh HRBP mới bắt đầu. Ngay từ công việc hiện tại, mỗi lần bạn chủ động tìm nguyên nhân thay vì chỉ xử lý yêu cầu, sử dụng dữ liệu thay vì chỉ báo cáo số liệu và đưa ra khuyến nghị thay vì chờ chỉ đạo, bạn đang từng bước xây dựng năng lực của một HRBP.