Mô Hình HRBP Là Gì? Cấu Trúc Và Cách Triển Khai

Mô hình HRBP là cách tổ chức bộ phận nhân sự theo hướng đưa hoạt động nhân sự đến gần mục tiêu kinh doanh hơn. Mô hình HRBP phổ biến gồm HR Business Partners (HRBP – Đối tác kinh doanh nhân sự), Centers of Excellence (CoE – Trung tâm chuyên môn) và Shared Services (SS/SSC – Dịch vụ nhân sự dùng chung). HRBP làm việc với lãnh đạo và quản lý các đơn vị để nhận diện vấn đề về con người; Trung tâm chuyên môn xây dựng giải pháp chuyên sâu; còn Bộ phận dịch vụ dùng chung đảm nhận các nghiệp vụ vận hành thường xuyên.

Theo Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) – tổ chức nghề nghiệp về nhân sự và phát triển con người của Anh – mô hình đối tác kinh doanh không đơn thuần là một chức danh. Đây còn là cách tư duy và năng lực làm việc, trong đó bộ phận nhân sự phải hiểu mục tiêu, cách vận hành và những vấn đề thực tế của doanh nghiệp để đưa ra giải pháp phù hợp.

Theo đó, điều quan trọng không phải doanh nghiệp có đủ ba nhóm chức năng hay chưa, mà là ba nhóm này có phân định rõ trách nhiệm, phối hợp hiệu quả và cùng hướng đến kết quả kinh doanh hay không. Theo dõi Lê Ánh HR để cập nhật thêm kiến thức và kinh nghiệm thực tế về quản trị nhân sự; trong bài viết dưới đây, Lê Ánh HR sẽ cùng bạn tìm hiểu rõ mô hình HRBP, cách tổ chức các vai trò và cách triển khai phù hợp trong doanh nghiệp.

Hãy hình dung một doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh với những bài toán nhân sự hoàn toàn khác nhau. Phòng Kinh doanh cần tuyển nhanh để mở rộng thị trường; nhà máy lại đang đau đầu vì tỷ lệ nghỉ việc cao; trong khi khối công nghệ cần giữ chân nhóm nhân sự có chuyên môn đặc thù.

Nếu tất cả vấn đề đều tập trung vào một phòng nhân sự, đội ngũ HR rất dễ rơi vào tình trạng vừa xử lý hồ sơ, tuyển dụng, tiền lương, quan hệ lao động, vừa phải tư vấn chiến lược cho lãnh đạo. Khi khối lượng công việc tăng, phần việc chiến lược thường bị đẩy xuống sau các yêu cầu cần xử lý ngay.

Mô hình HRBP được hình thành để giải quyết một phần bài toán đó: người gần với hoạt động kinh doanh tập trung vào việc hiểu vấn đề; người có chuyên môn sâu xây dựng giải pháp; người làm vận hành đảm bảo dịch vụ được thực hiện ổn định.

1. Mô Hình HRBP Là Gì? Cấu Trúc Ba Trụ Cột Hoạt Động Như Thế Nào?

Trước hết cần phân biệt HRBP là một vai trò với mô hình HRBP là cách tổ chức toàn bộ chức năng nhân sự. Một người giữ vị trí HRBP có thể được giao phụ trách một khối kinh doanh, một nhóm phòng ban hoặc một đơn vị cụ thể. Trong khi đó, mô hình HRBP rộng hơn, bao gồm cách doanh nghiệp phân chia công việc giữa người đồng hành cùng kinh doanh, nhóm chuyên môn và nhóm vận hành.

CIPD cho biết mô hình đối tác kinh doanh hiện là một trong những cách tổ chức hoạt động nhân sự phổ biến. Theo tổ chức này, doanh nghiệp có thể triển khai theo nhiều cách, trong đó mô hình ba trụ cột là một dạng phổ biến gồm dịch vụ dùng chung, các nhóm chuyên môn và đối tác chiến lược nhân sự. CIPD đồng thời nhấn mạnh rằng doanh nghiệp không nên coi đây là một công thức cố định; cách tổ chức phải xuất phát từ bối cảnh và nhu cầu thực tế.

Đối tác chiến lược nhân sự – HRBP

HRBP là người đứng gần hoạt động kinh doanh nhất trong ba nhóm. Công việc không dừng ở việc tiếp nhận yêu cầu của phòng ban mà phải tìm hiểu đơn vị đó đang muốn đạt mục tiêu gì, vấn đề về con người nằm ở đâu và HR có thể đóng góp giải pháp nào.

Ví dụ, Giám đốc Kinh doanh nói: “Tôi cần tuyển thêm 20 nhân viên bán hàng.”

Một HRBP không nên chỉ chuyển yêu cầu đó sang bộ phận tuyển dụng. Họ cần tìm hiểu thêm: doanh thu mục tiêu là bao nhiêu, năng suất của đội ngũ hiện tại thế nào, tỷ lệ nghỉ việc ra sao, thiếu người thực sự hay vấn đề nằm ở năng lực và cơ chế quản lý.

Theo mô tả nghề nghiệp của CIPD, HRBP làm việc với lãnh đạo và quản lý các đơn vị để xác định ưu tiên về con người, xây dựng kế hoạch nhân sự, sử dụng dữ liệu để nhận diện vấn đề và hỗ trợ triển khai giải pháp phù hợp với chiến lược của đơn vị.

Centers of Excellence (CoE – Trung tâm chuyên môn)

Trung tâm chuyên môn là nhóm tập trung vào những lĩnh vực cần kiến thức sâu. Có thể hình dung đây là “đội ngũ chuyên gia phía sau HRBP”.

Tùy doanh nghiệp, nhóm này có thể phụ trách:

• Lương, thưởng và phúc lợi;
• Tuyển dụng;
• Đào tạo và phát triển;
• Quản trị nhân tài;
• Đánh giá hiệu suất;
• Phát triển tổ chức.

Ví dụ, HRBP phát hiện đội ngũ kinh doanh có tỷ lệ nghỉ việc cao và nghi ngờ cơ chế thu nhập đang chưa phù hợp. HRBP có thể phối hợp với nhóm chuyên môn về lương thưởng để phân tích cơ chế hiện tại, so sánh với thị trường và xây dựng phương án điều chỉnh.

Như vậy, HRBP không nhất thiết phải tự mình giỏi sâu tất cả các mảng HR. Điều quan trọng là họ biết vấn đề nằm ở đâu, cần huy động chuyên môn nào và kết nối các nguồn lực đó để giải quyết vấn đề của business.

Shared Services (SS/SSC – Dịch vụ nhân sự dùng chung)

Đây là nhóm đảm nhận các công việc có tính vận hành và lặp lại, chẳng hạn quản lý hồ sơ, xử lý dữ liệu, tiền lương, theo dõi nghỉ phép, một số thủ tục tuyển dụng và các yêu cầu hành chính nhân sự.

CIPD mô tả dịch vụ dùng chung như một bộ phận tập trung xử lý các dịch vụ giao dịch thường xuyên, đóng vai trò hỗ trợ vận hành cho HRBP và các nhóm chuyên môn.

Điểm quan trọng là dịch vụ dùng chung không có nghĩa là công việc ít quan trọng. Nếu dữ liệu tiền lương, hồ sơ, nhân sự hoặc tình trạng nghỉ việc không chính xác, HRBP cũng không thể đưa ra phân tích đáng tin cậy.

Vì sao mô hình này được gọi là “ba trụ cột”?

Có thể hiểu rất đơn giản: HRBP hiểu vấn đề → Trung tâm chuyên môn xây giải pháp → Dịch vụ dùng chung bảo đảm vận hành.

Ba nhóm có chức năng khác nhau nhưng không hoạt động độc lập. Một bài toán nhân sự thực tế thường cần cả ba cùng tham gia.

Mô hình này thường được gắn với tư tưởng tổ chức chức năng nhân sự của Dave Ulrich từ cuối những năm 1990. Tuy nhiên, mô hình đã thay đổi đáng kể theo thời gian. McKinsey cho biết cách tổ chức nhân sự kiểu truyền thống dựa trên HRBP, nhóm chuyên môn và dịch vụ dùng chung đang tiếp tục được điều chỉnh để phù hợp với môi trường kinh doanh mới.

Xem thêm: HRBP Khác Gì HR? Phân Biệt HRBP Và HR Truyền Thống

2. Cấu Trúc HRBP Và Cách Ba Nhóm Phối Hợp Trong Thực Tế

Điểm quyết định mô hình HRBP có hoạt động tốt hay không không nằm ở sơ đồ tổ chức trên giấy, mà nằm ở cách công việc được chuyển từ vấn đề kinh doanh thành giải pháp nhân sự.

Có thể hình dung một luồng công việc như sau: Đơn vị kinh doanh → HRBP nhận diện vấn đề → Nhóm chuyên môn thiết kế giải pháp → Dịch vụ dùng chung thực hiện phần vận hành → HRBP theo dõi kết quả.

Ví dụ, một doanh nghiệp phát hiện tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng tăng mạnh.

HRBP sẽ không bắt đầu bằng việc yêu cầu bộ phận hành chính làm thủ tục nghỉ việc. Họ cần phân tích xem tỷ lệ nghỉ việc tăng ở nhóm nào, thời gian làm việc bao lâu, người có hiệu suất cao có rời đi nhiều không, nguyên nhân liên quan đến quản lý, thu nhập, áp lực công việc hay cơ hội phát triển.

Nếu nguyên nhân nằm ở chính sách thu nhập, nhóm chuyên môn về lương thưởng có thể được giao phân tích cơ chế hiện tại. Nếu vấn đề nằm ở năng lực quản lý, nhóm đào tạo có thể tham gia. Nếu cần dữ liệu, bộ phận dịch vụ dùng chung cung cấp số liệu về nhân sự, biến động và tiền lương.

Sau khi giải pháp được triển khai, HRBP tiếp tục theo dõi xem tình trạng nghỉ việc có cải thiện hay không. Đây là điểm khác biệt giữa việc “làm một chính sách” và “giải quyết một vấn đề kinh doanh bằng giải pháp nhân sự”.

Ranh giới trách nhiệm phải được xác định rõ

Một trong những rủi ro phổ biến của mô hình HRBP là các nhóm cùng làm một việc hoặc không ai chịu trách nhiệm cuối cùng.

CIPD ghi nhận ba vấn đề thường gặp: ranh giới giữa các nhóm nhân sự không rõ, công việc bị trùng lặp và HRBP bị kéo trở lại hoạt động vận hành.

Một nghiên cứu được CIPD dẫn lại cho thấy 75% người tham gia cho biết HRBP là nhóm trực tiếp nắm quan hệ với lãnh đạo doanh nghiệp, trong khi tỷ lệ này ở các nhóm chuyên môn chỉ 18%. Tuy nhiên, chỉ 56% các nhóm nhân sự được hỏi đánh giá HRBP và nhóm chuyên môn đang phối hợp tốt.

Những con số này cho thấy một vấn đề rất thực tế: HRBP có thể rất gần business nhưng không thể tự mình giải quyết tất cả vấn đề. Nếu không có cơ chế phối hợp với nhóm chuyên môn, HRBP dễ tự xây giải pháp theo cách riêng hoặc bỏ qua chuyên môn cần thiết.

Vì sao HRBP dễ bị kéo trở lại công việc sự vụ?

Gartner cho biết HRBP trung bình dành gần 19 giờ mỗi tuần để xử lý các vấn đề của nhân viên và hơn 16 giờ cho công việc hằng ngày. Như vậy, họ chỉ còn khoảng 9 giờ mỗi tuần cho các hoạt động mang tính chiến lược.

Đây không phải là vấn đề chỉ nằm ở cá nhân HRBP. Nếu doanh nghiệp không chuẩn hóa quy trình, không có bộ phận vận hành phù hợp hoặc quản lý chưa được trao quyền xử lý các vấn đề nhân sự cơ bản, HRBP rất dễ trở thành “người xử lý mọi việc”.

CIPD cũng đưa ra một số hướng giải quyết như nâng cao năng lực quản lý con người cho cấp quản lý, sử dụng dịch vụ dùng chung, tự động hóa một số yêu cầu cơ bản và quy định lại phạm vi trách nhiệm của HRBP.

Mô hình HRBP hiện nay không còn là một công thức cố định

McKinsey phỏng vấn hơn 100 lãnh đạo nhân sự cấp cao và cho thấy mô hình tổ chức HR đang tiếp tục thay đổi. Trong một khảo sát với 140 lãnh đạo nhân sự, 48% lựa chọn mô hình cải tiến từ mô hình Ulrich, 47% lựa chọn mô hình lấy trải nghiệm nhân viên làm trọng tâm, 36% lựa chọn mô hình do lãnh đạo trực tiếp dẫn dắt, 31% lựa chọn mô hình linh hoạt và 6% lựa chọn mô hình vận hành dựa nhiều vào máy móc và công nghệ. Các tỷ lệ có thể cộng quá 100% vì người tham gia được chọn nhiều phương án.

Điều này rất đáng lưu ý: doanh nghiệp không nhất thiết phải sao chép nguyên mẫu HRBP – Trung tâm chuyên môn – Dịch vụ dùng chung. Có thể điều chỉnh cấu trúc tùy quy mô, ngành nghề, công nghệ và mức độ trưởng thành của bộ phận nhân sự.

3. Cách Triển Khai Mô Hình HRBP Trong Doanh Nghiệp

Triển khai HRBP hiệu quả nên bắt đầu từ bài toán kinh doanh, không phải từ việc đổi tên chức danh của nhân viên HR.

Bước đầu tiên: Xác định doanh nghiệp đang cần HR giải quyết vấn đề gì

Trước khi lập vị trí HRBP, lãnh đạo cần xác định chiến lược của doanh nghiệp trong giai đoạn tới. Doanh nghiệp đang mở rộng thị trường, tăng doanh thu, giảm chi phí, tái cấu trúc, phát triển sản phẩm mới hay chuyển đổi công nghệ?

Mỗi mục tiêu sẽ tạo ra một nhu cầu nhân sự khác nhau.

Ví dụ, doanh nghiệp muốn mở rộng nhanh thì HR cần quan tâm đến quy mô nhân sự, năng lực tuyển dụng và tốc độ đưa người mới vào làm việc. Nếu mục tiêu là tối ưu chi phí, bài toán có thể chuyển sang năng suất, cơ cấu nhân sự, chi phí lao động và tự động hóa.

Deloitte trong báo cáo xu hướng vốn con người năm 2026 khảo sát hơn 9.000 lãnh đạo kinh doanh và nhân sự tại 89 quốc gia. Kết quả cho thấy 7/10 lãnh đạo kinh doanh cho biết chiến lược cạnh tranh chính trong ba năm tới là trở nên nhanh và linh hoạt hơn để thích ứng với thay đổi của thị trường, khách hàng và hoạt động kinh doanh.

Điều đó có nghĩa HRBP không thể chỉ hiểu “nhân sự cần gì”, mà phải hiểu doanh nghiệp đang muốn đi đâu.

Bước tiếp theo: Đánh giá mức độ trưởng thành của bộ phận nhân sự

Doanh nghiệp cần nhìn lại hoạt động HR hiện tại trước khi thiết kế mô hình mới. Nếu tiền lương thường xuyên sai, dữ liệu nhân sự thiếu, quy trình tuyển dụng chưa thống nhất, hồ sơ chưa được quản lý tốt và các yêu cầu cơ bản vẫn phụ thuộc vào một vài cá nhân, việc lập HRBP ngay có thể chưa giải quyết được vấn đề.

CIPD cũng lưu ý rằng bộ phận nhân sự cần có nền tảng vận hành đủ hiệu quả trước khi có thể mở rộng ảnh hưởng chiến lược. Trong một phân tích về vai trò HRBP, CIPD dẫn một báo cáo cho thấy tỷ lệ trung bình khoảng 1 HRBP/283 nhân viên, trong khi khoảng 21% tổ chức được khảo sát có tỷ lệ từ 1 HRBP/400 nhân viên trở lên. Đây chỉ là số liệu tham khảo, không phải định mức bắt buộc cho mọi doanh nghiệp.

Sau đó mới thiết kế vai trò HRBP, Trung tâm chuyên môn và Dịch vụ dùng chung

Ở bước này, doanh nghiệp cần trả lời rất cụ thể:

• Ai làm việc trực tiếp với lãnh đạo đơn vị?
• Ai xây dựng chính sách?
• Ai cung cấp chuyên môn?
• Ai xử lý nghiệp vụ?
• Ai chịu trách nhiệm về dữ liệu?
• Ai theo dõi kết quả cuối cùng?

Có thể sử dụng ma trận trách nhiệm để tránh tình trạng một công việc có quá nhiều người tham gia nhưng không ai chịu trách nhiệm cuối cùng.

Điểm quan trọng là không đưa toàn bộ công việc cũ của phòng HR vào HRBP. Nếu HRBP vẫn phải xử lý phần lớn hồ sơ, tiền lương, thủ tục và các yêu cầu sự vụ, tên gọi có thể thay đổi nhưng bản chất công việc chưa thay đổi.

Tiếp theo, nên triển khai thử thay vì áp dụng đồng loạt

Một doanh nghiệp có thể chọn một khối kinh doanh hoặc một đơn vị có vấn đề rõ ràng để thử nghiệm.

Ví dụ, với khối bán hàng, có thể xác định các chỉ số ban đầu như tỷ lệ nghỉ việc, thời gian tuyển dụng, năng suất bình quân, chi phí nhân sự và tỷ lệ hoàn thành mục tiêu. Sau một khoảng thời gian, doanh nghiệp đánh giá xem mô hình HRBP có thực sự tạo ra thay đổi hay không.

Cách làm này giúp doanh nghiệp trả lời được câu hỏi quan trọng: HRBP đang tạo ra giá trị gì mà mô hình cũ chưa tạo ra?

Cuối cùng, xây năng lực cho đội ngũ HRBP

HRBP cần có nền tảng nghiệp vụ HR nhưng không thể chỉ dựa vào nghiệp vụ.

Theo Tổ chức SHRM – một tổ chức nghề nghiệp lớn trong lĩnh vực quản trị nhân sự – khung năng lực của người làm HR bao gồm các nhóm năng lực như hiểu hoạt động kinh doanh, tư vấn, đánh giá thông tin, xây dựng quan hệ, giao tiếp và chuyên môn nhân sự. Khung này được xây dựng từ nghiên cứu với hàng nghìn chuyên gia HR trên thế giới.

Nói dễ hiểu, một HRBP cần biết hiểu doanh nghiệp, đọc số liệu, đặt câu hỏi, tư vấn cho quản lý, tạo ảnh hưởng và sử dụng kiến thức nhân sự để giải quyết vấn đề.

Dữ liệu của Diễn đàn Kinh tế Thế giới năm 2025 cũng cho thấy tư duy phân tích là kỹ năng cốt lõi hàng đầu: khoảng 7/10 doanh nghiệp xem đây là kỹ năng cần thiết. Khả năng thích ứng, lãnh đạo và tạo ảnh hưởng cũng nằm trong nhóm năng lực cốt lõi; trong khi trí tuệ nhân tạo và dữ liệu lớn là nhóm kỹ năng được dự báo tăng nhanh nhất về mức độ quan trọng.

Đáng chú ý, 39% bộ kỹ năng hiện có của người lao động được dự báo sẽ thay đổi hoặc trở nên lỗi thời trong giai đoạn 2025–2030, trong khi 50% người lao động được khảo sát đã tham gia đào tạo, nâng cao hoặc chuyển đổi kỹ năng.

Những con số này cho thấy HRBP cũng phải liên tục cập nhật năng lực của chính mình, đặc biệt ở các lĩnh vực dữ liệu, công nghệ, quản trị thay đổi và phát triển nhân tài.

Đừng bỏ qua dữ liệu và bảo mật

Mô hình HRBP càng dựa nhiều vào dữ liệu thì yêu cầu quản trị dữ liệu càng quan trọng. Các thông tin về tiền lương, đánh giá hiệu suất, hồ sơ cá nhân, tình trạng lao động và quá trình làm việc đều có thể liên quan đến dữ liệu cá nhân.

Tại Việt Nam, Luật Bảo vệ dữ liệu cá nhân số 91/2025/QH15 có hiệu lực từ ngày 01/01/2026. Chính phủ cũng đã ban hành Nghị định 356/2025/NĐ-CP, có hiệu lực cùng ngày, để quy định chi tiết một số nội dung và biện pháp thi hành Luật.

Vì vậy, khi xây dựng hệ thống dữ liệu phục vụ HRBP, doanh nghiệp không nên chỉ quan tâm đến việc “có đủ dữ liệu để phân tích hay không”, mà còn phải quan tâm đến dữ liệu được thu thập, sử dụng, lưu trữ và chia sẻ như thế nào.

4. Khi Nào Doanh Nghiệp Nên Triển Khai HRBP?

Không phải doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng đầy đủ mô hình ba trụ cột ngay từ đầu. Một doanh nghiệp nhỏ với đội ngũ HR ít người có thể chưa cần tách riêng HRBP, Trung tâm chuyên môn và Dịch vụ dùng chung. Trong trường hợp đó, có thể áp dụng tư duy HRBP trước: người làm HR chủ động hiểu hoạt động kinh doanh, làm việc với quản lý và đưa ra giải pháp dựa trên dữ liệu.

Ngược lại, doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh, nhiều địa điểm, lực lượng lao động lớn hoặc đang tăng trưởng nhanh sẽ có nhiều lý do hơn để phân tách vai trò. Khi khối lượng nghiệp vụ vận hành tăng nhưng lãnh đạo vẫn cần HR tham gia vào những quyết định về cơ cấu, nhân tài, năng lực và hiệu suất, mô hình HRBP có thể tạo ra giá trị rõ hơn.

Dấu hiệu doanh nghiệp đã tương đối sẵn sàng

Doanh nghiệp có thể cân nhắc triển khai khi hoạt động HR cơ bản đã tương đối ổn định, dữ liệu nhân sự có thể sử dụng được, các quy trình chính đã được chuẩn hóa và lãnh đạo các đơn vị sẵn sàng coi HR là đối tác thay vì chỉ là bộ phận xử lý thủ tục.

Ngược lại, nếu HR vẫn dành phần lớn thời gian để sửa dữ liệu, xử lý hồ sơ, giải quyết sai sót tiền lương hoặc chạy theo các yêu cầu phát sinh, việc thành lập HRBP có thể chỉ làm tăng thêm chức danh mà chưa tạo ra giá trị thực tế.

HRBP không phải là “thêm một tầng HR”

Điểm cốt lõi của mô hình HRBP là phân bổ đúng loại công việc cho đúng năng lực.

HRBP nên dành thời gian cho những câu hỏi như:

• Doanh nghiệp đang gặp vấn đề gì về con người?
• Vấn đề đó ảnh hưởng thế nào đến hoạt động kinh doanh?
• Cần chuyên môn nào để giải quyết?
• Dữ liệu nào có thể chứng minh vấn đề?
• Sau khi triển khai giải pháp, kết quả thay đổi ra sao?

Nếu HRBP vẫn dành phần lớn thời gian để xử lý những việc có thể chuẩn hóa, tự động hóa hoặc chuyển cho bộ phận vận hành, mô hình sẽ khó đạt được mục tiêu ban đầu.

Đây cũng là lý do Gartner chỉ ghi nhận 51% người được hỏi đánh giá HRBP tại doanh nghiệp của họ thực sự đang giữ vai trò chiến lược. Gartner đồng thời cho biết HRBP dành gần 19 giờ/tuần cho vấn đề nhân viên, hơn 16 giờ/tuần cho công việc hằng ngày và chỉ khoảng 9 giờ/tuần cho hoạt động chiến lược.

CIPD cũng đưa ra một kết luận tương tự từ góc độ khác: HRBP muốn tạo ảnh hưởng chiến lược cần hiểu sâu mô hình kinh doanh, tạo nhận định từ dữ liệu, xây dựng quan hệ và có khả năng dẫn dắt cũng như phản biện một cách tự tin.

Trong năm 2026, yêu cầu này càng rõ hơn. Deloitte khảo sát hơn 9.000 lãnh đạo kinh doanh và nhân sự tại 89 quốc gia. 85% lãnh đạo cho rằng khả năng thích ứng của tổ chức và lực lượng lao động là rất quan trọng, nhưng chỉ 7% cho rằng tổ chức của họ đang dẫn đầu trong việc giúp người lao động liên tục phát triển và thích ứng. Đồng thời, 65% tổ chức cho rằng văn hóa doanh nghiệp cần thay đổi đáng kể do trí tuệ nhân tạo, nhưng chỉ 6% lãnh đạo cho rằng họ đang có tiến bộ trong việc thiết kế cách con người làm việc cùng trí tuệ nhân tạo.

Điều đó cho thấy HRBP hiện đại không thể chỉ hiểu nghiệp vụ nhân sự. Họ cần hiểu kinh doanh, dữ liệu, công nghệ và con người trong cùng một bức tranh.

KẾT LUẬN

Mô hình HRBP không đơn giản là chia phòng nhân sự thành ba nhóm hoặc đổi chức danh HR thành HRBP. Bản chất của mô hình nằm ở việc tổ chức lại cách HR tạo ra giá trị: HRBP đến gần hoạt động kinh doanh để hiểu vấn đề; nhóm chuyên môn cung cấp giải pháp sâu; bộ phận dịch vụ dùng chung đảm bảo công việc vận hành được thực hiện ổn định.

Mô hình ba trụ cột vẫn có giá trị, nhưng không nên xem đó là công thức cố định. CIPD nhấn mạnh rằng doanh nghiệp cần thiết kế mô hình dựa trên chiến lược, cơ cấu, năng lực và nhu cầu thực tế. McKinsey cũng cho thấy các mô hình HR đang tiếp tục thay đổi thay vì giữ nguyên cấu trúc truyền thống.

Đặc biệt, khi 85% lãnh đạo được Deloitte khảo sát coi khả năng thích ứng là rất quan trọng nhưng chỉ 7% cho rằng tổ chức của họ đang dẫn đầu về khả năng này, vai trò của HRBP ngày càng đòi hỏi nhiều hơn khả năng xử lý nghiệp vụ.